Unternehmens-Planung/Corona

Strategie für neue Herausforderung

Ausgabe-Nr.: 12/2020

Lars Linnekogel, Geschäftsführer der The Team Enablers GmbH: „Das Haltbarkeits-Datum von Strategien und Teil-Strategien nimmt beständig ab. Was heute noch gilt, kann morgen bereits veraltet sein. Darum können Strategie-Planungsprozesse heute nicht mehrere Monate dauern und danach als abgeschlossen gelten.“

Spätestens mit Beginn der Corona-Krise konnten altgediente Konzepte der Unternehmens-Planung ad acta gelegt werden. Denn dort, wo sich Märkte und Gesellschaften radikal verändern, stoßen bewährte Vorgehensweisen an ihre Grenzen. Demnach müssen Organisationen innovative Strategien entwickeln, die auf den neuen Arbeits-, Markt- und Technologie-Bedingungen aufbauen. Im Folgenden geben Experten Empfehlungen ab, wie einige dieser Hürden überwunden werden können. 

„Prozesse bestimmen die Welt von Unternehmen. Je effizienter ein Prozess, desto geringere Kosten und mehr Wertschöpfung. Auf diese Prozess-Verbesserungen haben gerade in der letzten Boom-Dekade viele Unternehmens-Strategien abgezielt. Sie waren oftmals die Aneinanderreihung einer Vielzahl von operativen Projekten. Doch wo der Markt nicht mehr funktioniert oder vollständig verschwunden ist, reicht eine beständige Prozess-Verbesserung auch nicht mehr aus“, spricht Lars Linnekogel, Geschäftsführer der Unternehmens-Beratung The Team Enablers GmbH (‚TTE Strategy‘) in Hamburg, einen wunden Punkt vieler Markt-Teilnehmer an.

Im Hinblick auf den künftigen Unternehmens-Erfolg rückt er die folgenden Fragestellungen in den Mittelpunkt: „Welchen Beitrag kann das Unternehmen leisten, um (neue) Probleme seiner Kundinnen und Kunden zu lösen? Welche Vision gibt es, um in zwei, fünf und zehn Jahren noch am Markt zu bestehen? Welche globalen Ziele gilt es zu definieren? Welchen Rahmen muss das Top-Management schaffen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befähigen, diese Ziele zu erreichen?“

Weiterhin sieht Linnekogel ein grundsätzliches Problem darin, dass das oberste Management oft ohne die Einbeziehung der unteren Führungs-Ebenen Strategien vorgibt. Denn häufig sind die erdachten Maßnahmen in der Praxis deutlich schwerer umzusetzen, weil es dem Top-Management an Detail-Kenntnissen fehlt, um wirklich zielführende Lösungen zu entwerfen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität und der rasanten Veränderungs-Geschwindigkeit wird ein „kleines Gremium im Elfenbeinturm“ (Linnekogel) kaum noch allein die Antworten geben können, die ein Unternehmen benötigt, um effektiv durch die neue unsichere Welt zu navigieren. Daher sollte die Strategie-Entwicklung künftig alle relevanten Know-how-Träger im Unternehmen über alle Hierarchie-Ebenen hinweg mit einbeziehen.

Zudem empfiehlt der Berater auf multi-disziplinäre Teams zurückzugreifen, die aus Technologie- und Digital-Experten, Innovations- und Marktforschern, Cyber-Security- und Blockchain-Spezialisten oder globalen Risiko-Analysten bestehen können. Dass Unternehmen nicht all diese Ressourcen intern selbst in entsprechender Qualität vorhalten können, liegt auf der Hand, so der Experte. Darum wird die Einbindung externer Unterstützer weiter zunehmen und die Grenzen zwischen ‚intern‘ und ‚extern‘ werden immer mehr verschwimmen.

Darüber hinaus hat für den TTE-Strategy-Chef das Motto ‚Keine Experimente‘ ausgedient: „Das Haltbarkeits-Datum von Strategien und Teil-Strategien nimmt beständig ab. Was heute noch gilt, kann morgen bereits veraltet sein. Darum können Strategie-Planungsprozesse heute nicht mehrere Monate dauern und danach als abgeschlossen gelten. Vielmehr gilt es, neue Rahmenbedingungen schnell zu verinnerlichen, sich daraus ergebende Herausforderungen zu beschreiben, Lösungen zu skizzieren und dann auszuprobieren, Zeit zu kaufen – und Lösungen anzupassen, wieder anzupassen und erneut anzupassen. Dazu bedarf es eines adaptiven Denkens und Handelns und einer großen Offenheit für experimentelles Arbeiten. Das Top-Management hat die Herausforderung, eine solche Haltung im Unternehmen zu verankern.“

„In der Arbeitswelt von morgen geht es daher um mehr Selbstständigkeit, Selbstorganisation, Verantwortung und Vertrauen. Alle Beteiligten entfalten ihre Potenziale und gestalten das Unternehmen maßgeblich mit“, ergänzt Unternehmens-Berater Dr. Roland Fleischer, Geschäftsführer der aretas GmbH in Aschaffenburg. Er betont, dass zukunftsorientiertes Leadership auf einen moderierenden sowie auf den Kunden ausgerichteten Stil setzt.

aretas-Geschäftsführer Dr. Roland Fleischer: „In der Arbeitswelt von morgen geht es um mehr Selbstständigkeit, Selbstorganisation, Verantwortung und Vertrauen. Alle Beteiligten entfalten ihre Potenziale und gestalten das Unternehmen maßgeblich mit.“ (Foto: aretas GmbH)

Der Finanz-Dienstleister Deloitte vertritt ebenfalls diese Ansicht und stellte auf der Grundlage einer Studie unter Mitwirkung von 150 Unternehmen aus der DACH-Region weitere Erfolgs-Faktoren für die Transformation von Organisationen auf. „Die erste Regel für den Erfolg der Transformation ist, den Puls des Marktes zu fühlen – und auf die Wünsche Ihrer Kunden zu hören und sich entsprechend anzupassen“, rät ein ehemaliger CEO eines DAX-30-Unternehmens im Rahmen der Untersuchung.

Des Weiteren gilt es, das bestehende Kerngeschäft stetig zu modernisieren und um zusätzliche Geschäftsfelder und Dienstleistungen zu erweitern. Gerade in den Randbereichen vieler Märkte vollziehen sich grundlegende Veränderungen, die nur „minimale Investitionen erfordern und ein hohes Wachstums-Potenzial versprechen“ (Deloitte).

Obendrein schlägt die Studie die Etablierung eines TMO (Transformation Management Office) vor, welches drei Kernaufgaben übernimmt: (1) strategische Entscheidungen korrekt umsetzen, (2) den Umsetzungs-Fortschritt überwachen und (3) eine Abstimmung mit den verschiedenen Stakeholdern sicherstellen. Schließlich ist noch ein „kraftvolles Narrativ“ bedeutsam, von dem sich alle Interessen-Gruppen während des gesamten Transformations-Prozesses angesprochen fühlen. Dieses dient dazu, die Motivation in der Belegschaft aufrechtzuerhalten.

Ein anderer signifikanter Faktor zur Erhöhung des Engagements von Mitarbeitern in Phasen der Erneuerung ist ein langfristiges und direktes Feedback. „Feed­back ermöglicht Wachstum, da es zwei elementare Bedürfnisse der Menschen verbindet: Anerkennung, wie und wer ich heute bin, und das Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung. Feedback ist nur aufschlussreich, wenn es objektiv und zeitnah erfolgt und langfristig vergleichbar ist. Leadbacker ist das Tool, um diese Lernkultur zum Teil der Unternehmenskultur zu machen. Dazu werden Führungskräfte auf allen Ebenen professionell in ihrer Entwicklung begleitet. Durch einen strukturierten und demokratischen Feedback-Prozess wird das gesamte Team in die Gestaltung der Unternehmenskultur eingebunden“, erklärt Norbert Hölzl, Geschäftsführer der Leadbacker GmbH in Wien.

Leadbacker-Geschäftsführer Norbert Hölzl: „Durch einen strukturierten und demokratischen Feedback-Prozess wird das gesamte Team in die Gestaltung der Unternehmenskultur eingebunden.“ (Foto: Leadbacker GmbH)

Bei Leadbacker handelt es sich um eine Smartphone-basierte Software, die Führungskräften und Firmen dabei hilft, Feedback langfristig zu betrachten und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Die Anwendung kann über eine Schnittstelle mit bereits vorhandener Human-Resources (HR)-Software verknüpft werden.

Die Applikation wurde gemeinsam mit der Wirtschafts-Universität Wien entwickelt und lässt sich über alle Devices (Smartphone, Tablet, Notebook und PC) bedienen. Trends und Veränderungen in der Führungs-Qualität lassen sich strukturiert auf einer Zeitachse abbilden. Neben periodischen Reviews können auch spontane Feedbacks gegeben werden, um Wertschätzung oder Kritik in Führungs-Momenten, wie beispielsweise nach Präsentationen oder Konferenzen, auszudrücken.

 

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