Führungskräfte-Entwicklung

Dringender Handlungsbedarf

Ausgabe-Nr.: 10/2020

Korn-Ferry-Geschäftsführer Hubertus Graf Douglas: „Nur wer jetzt die richtigen Führungskräfte selektiert und gezielt weiterentwickelt, wird künftig die richtigen Entscheider am richtigen Platz haben. Und damit einen gewichtigen Wettbewerbsvorteil auf seiner Seite.“

Eine Position im oberen Management setzt heutzutage breitgefächerte Kompetenzen voraus. Studien von McKinsey und Skillsoft zeigen allerdings auf, dass sowohl bei Arbeitgebern als auch bei Arbeitnehmern eine große Ernüchterung in Sachen ‚Mitarbeiter-Führung‘ herrscht und vielerorts Defizite vorliegen. Geschäftsführer und Manager müssen umdenken, wenn sie einer digitalen und agilen Arbeitswelt gerecht werden wollen. Die Zeiten der Sonnenkönige, die von oben herab alles dirigierten, sind vorbei.

„Nur wer jetzt die richtigen Führungskräfte selektiert und gezielt weiterentwickelt, wird künftig die richtigen Entscheider am richtigen Platz haben. Und damit einen gewichtigen Wettbewerbsvorteil auf seiner Seite“, betont Hubertus Graf Douglas, Geschäftsführer der Korn Ferry Deutschland GmbH in Frankfurt, die Bedeutung einer zeitgemäßen und qualifizierten Führungs-Mannschaft.

Aktuelle Untersuchungen belegen, dass in diesem Bereich ein akuter Handlungsbedarf besteht. Die Unternehmens-Beratung McKinsey befragte über 500 CEOs zum Thema ‚Entwicklung von Führungskräften‘. Nur elf Prozent vertreten die Ansicht, dass ihre eigenen Ausbildungs-Initiativen die gewünschten Erfolge liefern. Die Studie ‚Revamping Leader­ship Development‘ von Skillsoft, einem Anbieter für Lösungen im Bereich E-Learning, Online-Lehrgang und Talentförderung, bestätigt dieses Ergebnis. Lediglich ein Fünftel der 526 Mitarbeiter gab an, dass ihre Manager oder Führungskräfte
effektiv führen.

Noch kritischer bewertet Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der Selecteam Deutschland GmbH in München, die gegenwärtige Lage: „Dysfunktionales Verhalten wie Narzissmus, manische Depression, passive-aggressive Persönlichkeits-Störungen oder Gefühlsblindheit haben sich wie eine Epidemie in den Führungsetagen vieler Unternehmen ausgebreitet. Auch unheilbare Psychopaten trifft man hier immer wieder an. Werden solche psychischen Geisterfahrer nicht gestoppt, können sie Kollegen, Mitarbeitern oder der gesamten Entwicklung des Unternehmens schaden.“

Eine mangelhafte Unternehmens-Führung zieht oft weitreichende Konsequenzen nach sich: Dazu gehören sinkende Umsätze, steigende Kosten, eine hohe Mitarbeiter-Fluktuation und eine geringere Kunden-Zufriedenheit. Die Digitalisierung löste die alte Garde an Führungskräften endgültig ab. „Der heroische Einzelkämpfer im Chefsessel“ (Skillsoft) musste für den Coach und Mentor weichen (-> Stellenmarkt Nr. 10/2019). 70 Prozent der von Skillsoft befragten Arbeitnehmer gaben an, dass die Entscheidungsfindung bereits jetzt Funktions- und Positions-übergreifend abläuft.

Für Führungskräfte bedeutet das, Trends und Chancen erkennen zu müssen, Kunden-Feed­back zu berücksichtigen und Ideen von Mitarbeitern anzunehmen. Die internationale Personal- und Organisations-Beratung Korn Ferry empfiehlt Managern im Rahmen der Corona-Krise in zwei Etappen zu reagieren. Zu den Sofortmaßnahmen:

(1) Virtuell führen: Im Home-Office hat jeder unterschiedliche Voraussetzungen für seine Arbeit. Das wird spätestens in Videokonferenzen deutlich. Wer jetzt führt, muss zuhören, helfen und auf Einzelne eingehen. Führung per Generalanweisung funktioniert nicht mehr.

(2) Engagement sicherstellen: Die individuelle Führung hilft dabei, Motivation, Engagement und Produktivität zu halten. Führungskräfte können keine Sorgen nehmen, aber Perspektiven aufzeigen und langfristig motivieren.

(3) Eigenresilienz stärken: Sich realistisch eingestehen, wie die Lage ist, und sich selbst überzeugen, neue Visionen entwickeln zu können. Das ist Grundvoraussetzung für das Führen während der Krise.

(4) Entscheidungen treffen: Entscheidungen aufzuschieben, auch wenn diese Entlassungen bedeuten, ist ein Fehler. Gerade jetzt muss zum Wohl des Unternehmens gehandelt werden.

Nach der Krise folgen die nächsten Herausforderungen:

(1) In Unsicherheit handeln: Agilität im Denken, Handeln und Lernen. Wer nicht bereit ist, Situationen ständig neu zu bewerten, wird in seiner Position nicht mehr lange relevant sein.

(2) Vision klar kommunizieren: Das ‚Warum‘ des Unternehmens muss klar beantwortet und kommuniziert werden. Führungskräfte müssen in der Lage sein, in größeren Zusammenhängen zu denken.

(3) Vertrauen gewinnen: Führungskräfte müssen intern und extern verloren gegangenes oder minimiertes Vertrauen zurückgewinnen, um künftigen Krisen vorzubeugen.

Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei Selecteam Deutschland: „Dysfunktionales Verhalten wie Narzissmus, manische Depression, passive-aggressive Persönlichkeits-Störungen oder Gefühlsblindheit haben sich wie eine Epidemie in den Führungsetagen vieler Unternehmen ausgebreitet.“

Für eine zukunftsfähige Unternehmens-Strategie braucht es neue Strukturen, Rollen, Verantwortlichkeiten und den Mut, visionär zu handeln. „Führung muss neu gedacht werden, um Unternehmen durch die Krise zu navigieren und sie nach deren Überwindung neu auszurichten“, sagt Korn-Ferry-Deutschland-Chef
Douglas.

 

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