Unser Blog

Alfried Große: Ich habe vor Kurzem mit einem Händler gesprochen, der sich darüber deutlich beklagt hat, dass, sobald ein lukratives Geschäft in Sicht ist, der Direktvertrieb des Herstellers eingreift und versucht, den Auftrag mit aggressiveren Preisen an sich zu ziehen. Das hat aus seiner Sicht mit partnerschaftlicher Zusammenarbeit nichts mehr zu tun.

Dirk Henniges: Das ist ein Phänomen, das man in nahezu jedem sich konsolidierenden Markt beobachten kann. Wenn sich Strukturen verändern, kämpfen bestehende Organisationen, etwa Direktvertriebseinheiten, die perspektivisch zurückgefahren werden sollen, zunächst um ihre Berechtigung und um ihre Ergebnisse. Das geschieht oft mit hoher Intensität und lässt sich nicht einfach per Knopfdruck steuern, zumal es sich häufig um unterschiedliche Business Units mit eigenen Zielsetzungen handelt.

Man kann das kritisieren, aber aus einer nüchternen Perspektive gehört es zu solchen Transformationsprozessen dazu. In einer Phase der Konsolidierung versucht jede Einheit, ihren Platz zu sichern, bevor sich neue Strukturen stabilisieren.

Langfristig betrachtet, deutet jedoch vieles darauf hin, dass sich der Markt stärker auf den Channel fokussieren wird. Die meisten Hersteller betonen, dass sie den Fachhandel stärken wollen und sich tendenziell auf weniger, dafür größere Partner konzentrieren.

Diese Entwicklung dürfte sich fortsetzen und am Ende den Channel insgesamt stärken.

Alfried Große: Ich würde gerne noch einmal auf Ihre Mitglieder zurückkommen. Viele von ihnen feiern 30-, 50- oder sogar 100-jährige Firmenjubiläen. Ist diese gewachsene Tradition aus Ihrer Sicht eher ein Vorteil – oder kann sie auch zur Bremse werden, etwa wenn Strukturen oder Denkweisen nicht mehr zur aktuellen Marktentwicklung passen? Wie erleben Sie das konkret bei Ihren Mitgliedern?

Dirk Henniges: Das ist ein permanenter Veränderungsprozess. Wenn ein Unternehmen 150 Jahre alt ist, und solche Beispiele haben wir, dann hat es über mehrere Generationen hinweg immer wieder bewiesen, dass es sich neu erfinden und am Markt behaupten kann. Früher ging es um Büromaschinen, Rechenschieber oder klassischen Bürobedarf, heute sprechen wir über IT-Systemhäuser. Das ist ein enormer Wandel und er hat trotz, oder vielleicht gerade wegen, der Tradition stattgefunden.

Ich glaube daher, dass Tradition grundsätzlich kein Hemmnis sein muss. Entscheidend ist der Mix. Den haben wir in der Gruppe: Unternehmen mit langer Historie treffen auf jüngere Strukturen oder neu hinzugekommene Gesellschaften. Wobei „jung“ relativ ist, viele sind auch schon seit Jahrzehnten am Markt, bringen aber andere Perspektiven mit.

Interessant ist auch, dass einige Unternehmen bewusst neue Einheiten gründen, um sich vom Traditionsgeschäft zu lösen. Diese arbeiten mit eigenen Strukturen, sind oft schneller und experimentierfreudiger. Gleichzeitig lernen die etablierten Organisationen davon und umgekehrt. So entsteht ein produktives Zusammenspiel aus Bewahren und Verändern.

Wir sehen daher beides: das Zusammenführen von Unternehmen und gleichzeitig auch eine bewusste Differenzierung. Dieses „Atmen“ der Strukturen halte ich für eine große Stärke. Je nach Situation kann das eine oder das andere Modell im Vorteil sein.

Die lange Tradition zeigt vor allem eines: Diese Unternehmen haben bereits mehrere Generationenwechsel durchlaufen, oft zwei oder drei. Damit ist Veränderungsbereitschaft kein Fremdwort, sondern Teil der DNA. Gleichzeitig sind viele noch mittelständisch geprägt, also groß genug, um stabil zu sein, aber nicht so groß, dass sie unbeweglich werden.

Natürlich kann Tradition auch bremsen. Aber der bisherige Erfolg zeigt, dass die Balance insgesamt gut gelungen ist. Entscheidend wird sein, dass diese Anpassungsfähigkeit auch in Zukunft erhalten bleibt.

Alfried Große: Ist die Größe Ihrer Gruppe – also die überschaubare Anzahl an Mitgliedsunternehmen – aus Ihrer Sicht ein entscheidender Faktor dafür, dass der Austausch besser funktioniert als in deutlich größeren Organisationen mit 60, 80 oder mehr Mitgliedern? Fördert gerade diese kleinere Struktur den intensiveren Dialog und die häufigeren, direkteren Kontakte untereinander?

Dirk Henniges: Unbedingt, das ist ein ganz zentraler Punkt. Wir verfolgen bewusst nicht das Ziel, möglichst viele Gesellschafter aufzunehmen. Im Gegenteil: Gesellschafter zu werden, ist bei uns mit hohen Hürden verbunden und erfordert die Zustimmung der bestehenden Mehrheiten. Wachstum über reine Mitgliederzahlen ist nicht unser Ansatz, im Fokus steht die Qualität der Unternehmen und ihrer Ergebnisse.

Dabei ist unsere Struktur sogar noch feiner, als es auf den ersten Blick wirkt. Formal haben wir 32 Gesellschafter, ergänzt um Tochter- und Schwesterunternehmen. Gleichzeitig unterteilen wir uns in kleinere Einheiten, sogenannte Arbeitskreise, die bei uns aber tatsächlich eigenständige Gesellschaften sind, meist in Form von GbRs. Diese verfügen über eigene Budgets, treffen eigene Entscheidungen und haben jeweils einen eigenen Gesellschaftsvertrag.

Das bedeutet: Die eigentlichen Arbeitskreise sind bewusst kleiner und fokussierter. Hier treffen sich nur Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsmodellen oder gemeinsamen Zielen, die auch bereit sind, zu investieren. Genau diese gezielte Auswahl sorgt für einen schnelleren, direkteren und vor allem relevanteren Austausch.

Alfried Große: Was sehen Sie für die kommenden Jahre als größte Herausforderung: neue Geschäftsfelder zu entwickeln oder die bestehenden Unternehmen organisatorisch und kulturell so aufzustellen, dass sie zukunftsfähig bleiben?

Dirk Henniges: Die größten Herausforderungen liegen aus meiner Sicht weniger in der Frage, ständig neue Geschäftsfelder zu definieren, sondern vor allem darin, die bestehenden Unternehmen organisatorisch und kulturell so aufzustellen, dass sie mit der zunehmenden Disruption Schritt halten können.

Alfried Große: Wenn Sie vier bis fünf Jahre nach vorne blicken, woran wird man im Jahr 2030 erkennen, dass die Compass Gruppe die richtigen strategischen Entscheidungen getroffen hat?

Dirk Henniges: Maßgeblich wird man es an der Stabilität unserer Mitgliedsunternehmen erkennen. Die zentrale Frage wird sein: Sind sie stabil aufgestellt? Und sind sie im Durchschnitt besser positioniert als der Branchenschnitt?

Am Ende entscheidet immer die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit. Sind die Unternehmen nachhaltig erfolgreich, dann haben wir strategisch die richtigen Weichen gestellt. Daran würde ich es messen.

Alfried Große: Ich würde an der Stelle noch einmal nachhaken, gerade zum Thema Cybersecurity. Es ist ja bekannt, dass MFPs und Drucker ein potenzielles Einfallstor für Cyberangriffe darstellen. Sie hatten zudem erwähnt, dass es in Ihrem Verbund spezialisierte Unternehmen gibt, die sich dem Thema IRT widmen und entsprechend aufgestellt sind, um Kunden zu beraten. Wie funktioniert hier der Austausch innerhalb der Gruppe? Wenn ein Mitglied in diesem Bereich weniger Erfahrung hat – erhält es dann Unterstützung aus dem Netzwerk?

Dirk Henniges: Absolut, das ist ein ganz zentraler Punkt in unserer Zusammenarbeit. Wir haben klare interne Verrechnungsmodelle, also die Frage, wie Leistungen innerhalb der Gruppe bezogen werden. Das passiert täglich und ist fest in unseren Strukturen verankert.

Zum Beispiel haben sich bei uns gezielt Unternehmen zum Deutschen Incident Response Team (DIRT.) zusammengeschlossen, die sich tief mit Incident Response, Cybersecurity und operativer Krisenbewältigung beschäftigen. Dieses Know-how steht auch der gesamten Gruppe zur Verfügung. Wenn ein Haus bei einem Kunden an seine Grenzen kommt oder zusätzliche Expertise benötigt, kann es auf diese spezialisierten Strukturen zurückgreifen, nicht theoretisch, sondern ganz konkret im Projekt oder im Ernstfall.

Alfried Große: Wer ist in diesem Prozess eigentlich der Treiber? Kommt der Impuls eher aus der Compass Gruppe selbst – oder aus den einzelnen Unternehmen, die sagen: „Wir müssen hier aktiv werden“? Und gibt es so etwas wie eine zentrale Steuerung – also eine Instanz, die sagt: Wir bündeln das Thema, bilden eine Gruppe und klären für alle, wo und wie sich beispielsweise KI sinnvoll einsetzen lässt?

Dirk Henniges: Es gibt im Grunde zwei Ebenen. Zum einen kommt der eigentliche Treiber ganz klar aus den Unternehmen selbst. Die Compass Gruppe ist vom eigenen Staff her bewusst schlank aufgestellt und übernimmt keine zentrale „Führungsrolle“ im klassischen Sinne. Stattdessen bringen sich die Unternehmen ein, vor allem diejenigen, die ein Thema aktiv vorantreiben und professionalisieren wollen. Diese werden zusammengeführt, entwickeln Best Practices und setzen diese dann auch um.

Zum anderen entstehen daraus dann auch gemeinsame Projekte. Ein gutes Beispiel ist der Bereich KI-gestützte Serviceeinsätze: Hier haben wir zusammen mit Fördermitteln der Bundesregierung und in Kooperation mit dem Fraunhofer-Institut eine Lösung entwickelt, bei der wir über mehrere Jahre hinweg Serviceeinsätze aus vielen Häusern gesammelt und mithilfe von KI ausgewertet haben. Daraus ist eine Applikation entstanden, die die Qualität der Serviceeinsätze unserer Unternehmen deutlich verbessert und damit auch effizienter gemacht hat. Das ist ein klassisches Gemeinschaftsprojekt, mit gemeinsamem Budget, von dem alle profitieren, das von Compass gesteuert wird.

Alfried Große: Zum Abschluss noch eine grundsätzliche Frage: Wir sehen aktuell im Systemhausmarkt unterschiedliche Strategien – einige Akteure wachsen über kapitalgetriebene Zukäufe, andere eher strukturiert und organisch. Wie wird sich aus Ihrer Sicht die IT-Systemlandschaft in den nächsten fünf Jahren entwickeln?

Dirk Henniges: Wir sehen im Markt seit jeher ein Wechselspiel aus Konzentration und erneuter Ausdifferenzierung. Nach Phasen intensiver Zukäufe werden Strukturen konsolidiert – und nicht selten entstehen daraus später wieder neue, eigenständige Einheiten. Am Ende ist die Anzahl der Systemhäuser oft gar nicht so stark verändert, wie man zunächst vermuten würde. Das ist ein ziemlich natürlicher Zyklus.

Aktuell wird diese Entwicklung zusätzlich durch das gestiegene Zinsniveau beeinflusst. Die Bewertungen gehen zurück, Kapital ist teurer geworden. Das wirkt sich unmittelbar auf die Expansionsstrategien aus. Einige der sehr offensiv gewachsenen Organisationen werden die Folgen dieser Dynamik spüren – etwa durch Konsolidierungsdruck, interne Reibungen oder notwendige Restrukturierungen.

Typischerweise folgt auf eine Phase der Übernahmen eine Phase der Integration. Und genau diese bringt oft Unsicherheit und Unzufriedenheit mit sich, weil Strukturen neu geordnet werden müssen. Das kann sich kurzfristig auch negativ auf das Geschäft auswirken, bevor sich die Situation wieder stabilisiert.

Diesen Zyklus kann man selbst mit viel Professionalität nicht vollständig vermeiden. Deshalb gehe ich davon aus, dass wir auch in Zukunft beides sehen werden: weitere Konsolidierung – aber eben auch neue, eigenständige Entwicklungen.

Alfried Große: Nun haben Sie ja keinen klassischen Nine-to-five-Job. Was motiviert Sie eigentlich jeden Tag?

Dirk Henniges: Ich hatte letztens zu meinem Geburtstag viele großartige Gespräche und Glückwünsche, einfach Wertschätzung, das ist ein tolles Gefühl.  Und dann habe ich für mich bewusst reflektiert: Eigentlich ist doch jeder Tag ein bisschen wie ein Geburtstag. Man steht in dieser Jahreszeit morgens auf, die Vögel singen, es wird heller, grüner und wenn man die täglichen Problemchen einmal ausblendet, ist jeder Tag im Grunde ein guter Tag. Dieses Bewusstsein hilft enorm. Ich gehe tatsächlich oft mit diesem Gefühl in den Tag: dass es etwas Positives ist, dass man gestalten kann.

Dazu kommt die Kultur unserer Zusammenarbeit, die wir uns über viele Jahre aufgebaut haben. Seit Jahrzehnten arbeiten wir in einem Umfeld, das von Vertrauen, Leistungsbereitschaft und einem sehr konstruktiven Miteinander geprägt ist. Selbst wenn es unterschiedliche Meinungen gibt, und die gibt es natürlich, findet man immer wieder zusammen, weil alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Ich habe das große Glück, in einem Umfeld zu arbeiten, das mir Energie gibt und in dem Zusammenarbeit wirklich funktioniert. Das ist eine enorme Motivation, jeden Tag aufs Neue.

Alfried Große: Wobei können Sie dann am besten entspannen?

Dirk Henniges: Am besten gelingt mir das tatsächlich bei einem Spaziergang. Ich will das gar nicht immer gleich „Wanderung“ nennen, oft sind es einfach ein, zwei Kilometer vom Hotel zu einem Restaurant. Aber genau diese kleinen Wege helfen, den Kopf frei zu bekommen. Bewegung schafft Abstand, und das tut gut.

Alfried Große: Wo sehen Sie sich persönlich in fünf Jahren?

Dirk Henniges: Ich hoffe bei bester Gesundheit, und in einem Umfeld, in dem wir das, was wir heute aufgebaut haben, weiterentwickeln und in gleichbleibend hoher Qualität fortführen. Wenn es gelingt, mit dem eigenen Engagement dazu beizutragen, dass es den Unternehmen und den Menschen darin auch künftig gut geht, dann ist das eine sehr erfüllende Aufgabe.

Alfried Große: Vielen Dank.

22.06.2026